全球化領航｜以數字化為抓手，提升中國企業出海營銷和服務能力
中國企業全球化新紀元系列之
數字化能力篇
近年來，在國內市場趨近飽和的環境和政府政策的引導下，拓展海外業務成為時代下的大趨勢。數字化能力建設是承接和實現管理模式變革和業務模式創新的重要手段，融合跨國業務規劃和數字化轉型已經成為了企業的必修課。但正如近期發布的2023《中國企業全球化新紀元白皮書》中所述——中國企業在產品和技術水平上已經不輸傳統發達國家的全球化企業，但在品牌上卻不相匹配，且在影響力、市場拓展等方面也亟需提升。
在企業全球化的進程中，中國企業需要通過對營銷服務能力的統籌管理并依托數字化手段實現全球領域的業務拓展和整合，充分融合國內的成功經驗和不同區域的文化、業務特性和競爭優勢，以此成功進入海外市場并實現可持續發展和精益經營。
企業出海營銷服務面臨三大挑戰
圖1：企業出海在營銷服務數字化建設領域面臨的挑戰
國內與海外市場在社會環境、經濟、科技與文化方面存在較大差異，企業在構建海外營銷服務數字化體系的過程中，需要注重全球不同區域的差異性對業務開展造成的影響，不能簡單直接套用國內的數字化體系，而需要針對每個區域的市場環境進行深入分析，進而構建符合區域發展的營銷服務體系，并且充分發揮數字化的價值。在這個過程中，企業面臨諸多挑戰。德勤數字化團隊結合近年的實際案例，總結出以下企業在出海過程中面臨的業務融合、流程建設和數字化工具落地等方面的不同挑戰。
六大應對策略助企業出海制勝
營銷服務數字化在企業出海的過程中，不僅是一個技術層面的解決方案，更是對當地市場策略、風險合規、技術平臺、組織構建、全球一體化運營的綜合支撐。這些方面的綜合成熟度與營銷服務數字化建設相輔相成，最終成為企業出海業務開展的關鍵制勝條件。
圖2：營銷服務數字化的應對策略
應對一：
明確營銷服務的戰略方向
各個市場的差異客觀存在，充分理解共性和差異，從而為有效拉齊地區間差異，制定可執行的策略并實現業務目標提供必要條件。在尊重差異和明確訴求的前提下，來自不同市場的客戶共性和差異可以被識別，基于明確的客戶畫像，企業制定有效的策略，通過明確的產品策略、渠道策略、溝通策略等制定出海的營銷服務策略，為數字化實現提供指導和業務基礎。
案例解析：
A公司海外營銷的應對策略
通過分析A公司在北美和歐洲兩個區域的市場發展特性和業務特性，首先建議A公司引入全球成熟的CRM平臺；其次，在國內搭建面向B端分銷進銷存體系和C端線下門店管理系統；在北美地區基于同一個平臺構建了大客戶銷售自動化管理體系，重點拓展像沃爾瑪、亞馬遜等主要大客戶，利用當地線上和線下已經有重大影響的分銷機構進行鋪貨，逐步打開北美市場；而在歐洲地區，由于國家眾多，且每個國家都有當地有影響力的分銷商，A公司在歐洲區域取用主要國家總代理的模式，利用國內的分銷管理體系作為模板，粗顆粒度管理分銷伙伴的進銷存流程，重點細化分銷伙伴的引入、賦能、合規監控和激勵政策，逐個打開歐洲國家的市場。此種應對策略賦于A公司在同一個平臺上實施落地不同地區的管理和營銷策略的能力，為進一步全球化打下堅實基礎。
應對二：
以客戶為中心，深度挖掘客戶價值
在數字化不斷深入的背景下，對客戶的快速洞察、分析和反饋能力，很大程度決定了客戶的體驗并影響對企業的觀感，從而進一步影響業務表現。在商品和服務同質化的情況下，對客戶的洞察能力和反應能力成為了制勝關鍵。我們需要對當地市場的客戶建立深入的洞察，識別并定義符合當地目標人群的生命周期及價值點發掘，以及識別具有潛在影響力的意見領袖和具有關鍵客戶資源的人群，從而產生更大的衍生價值。基于精準的客戶洞察，才能在出海中制定高度適配的互動和溝通機制，從而實現行之有效的客戶運營和業務轉化。
應對三：
建立有效的營銷服務數字化組織和流程
國際化企業一方面需要當地業務的有效運轉，讓分公司跑得通，實現業務目標；另一方面也需要總部管控和業務規范，使總部看得清，從而保障掌控力并及時調整決策。企業需要平衡標準化和差異化兩個方面，既要保持全球一體的一致性，也要根據本地情況保留特色化的設計空間。德勤提出營銷服務體系中構建統一化的業務流程和價值衡量模板，在高層次流程中實現業務統一，同時在低層次流程中保障業務靈活性和適配性，以適應不同市場的實際情況。在新市場開拓時，可通過模板的啟用和靈活調整，快速適配并實現業務啟動。
要實現理想設計中的客戶體驗和高效運轉就需要組織與業務無縫銜接。因此，在出海營銷服務建設的過程中，企業需要構建一個多層次、端到端的組織結構和運營模型。
多層次：在業務需求和方案設計中，組織需要具備對各市場深入理解并敏銳捕捉業務變化和需求的能力，以及對集團戰略目標有深入洞察并能夠對多國的需求統籌的能力，以構建既統一又適宜的業務方案。
端到端：從需求識別——方案構建——系統實施——運維追蹤， 需要具備標準化的架構及具有前瞻性的功能設計能力，保證可拓展性和靈活性、實施和運維能力，以支持業務高效運轉。
案例解析：
B公司全球化流程統一的應對策略
B公司采用全球模板加區域本地化的方式制定流程。首先，對全球各區域的需求進行充分調研，并萃取共性流程形成全球統一的業務藍圖和流程，隨后選取東南亞國家進行落地試點。在落地過程中，深入分析調研東南亞市場與全球模板之間的差異化需求，在全球模板的基礎上進行本地化適配，并在適配過程中，不斷對全球模板進行優化。最終形成在公司戰略需要統一管控的L1-L3級流程嚴格管控，而對區域適配要求較高的L4-L5級角色和具體的業務規則進行弱管控，放權到區域本地化進行設計和優化，從而達成既統一又兼顧市場特性的管理模式。
應對四：
構建強健的數字化體系，支撐業務運轉和數據洞察
營銷服務數字化工具是企業出海的重要基石，為全球化腳步提供有力支持，并不斷延伸企業的運營能力。一方面，營銷服務工具提供業務為業務自動化和數字化提供了工具支持，提升業務自動化程度、規范化程度和運轉效率；另一方面，不斷積累的數據產生了更多的價值，為企業看清客戶、看清自身提供了依據。隨著國際化程度的深入，營銷服務流程體系在模板化的基礎上對系統能力提出高靈活性和快響應的訴求。為滿足日益深化的業務流程和規范，需要構建可配置程度高、修改成本低的數字化平臺訴求，并可實現快速部署和快速克隆，以支持新開市場的快速應用。此外，CRM+MDM結合的解決方案，為本地客戶及全球客戶的洞察和個性化的深度交互提供了可能。
案例解析：
C公司海外數字化平臺建設的應對策略
C公司在綜合評估了國內自研平臺的改造成本和實施周期之后，決定通過外采成熟的全球化CRM平臺來支撐海外業務的商機拓展，利用成熟套件已有的合規、多語言以及低代碼快速迭代的能力，迅速構建支撐海外業務的數字化平臺，并且節省了在用戶體驗上的大量調研時間，使用Salesforce平臺全球化的設計體驗，極大提升了數字化平臺對業務的支撐能力。
由于C公司采用了成熟的全球化平臺，大大縮短了數字化系統建設的周期，從而將更多的精力，專注在對各國業務現狀和共性和差異性梳理和分析上，不斷優化業務和系統流程，并規劃了銷售的跟進和簽約流程，從而提升銷售的規范性和效率；另一方面，C公司利用統一平臺和CRM套件的數據分析能力，快速定制了業務相關報表和儀表盤，對競爭對手的情況、簽約的流程、合作商的表現等進行統一分析，不斷優化拓展策略和合作商管理能力，同時為管理層提供了決策依據。
應對五：
考慮數字化建設中的合規要求
對跨地域的法律和合規性的適應能力，是一個具有一票否決權的出海關鍵要素。客戶數據作為營銷服務數字化的核心，其收集、存儲、應用等規范性要求成為了企業出海的制勝或者致命的關鍵。充分調研并遵守當地法律法規要求，例如數據收集及應用合規要求、廣告投放規范、銷售過程規范、服務規范要求、新技術應用規范（AI營銷和服務，GPT等），并在數字化建設的過程中充分考慮工具的適配性和拓展性，為后續業務能力構建設立邊界和可能。
應對六：
明確營銷服務運轉的評估方式并不斷優化
業務和客戶價值需要明確的評估方式，營銷服務數字化建設同樣需要有效的評估機制，以不斷調整并優化營銷服務數字化體系和能力構建，從而提供更大的價值。在評估體系建立的過程中，需要與業務策略聯動，構建基于業務目標的營銷服務數字化KPI，并逐層分解至可衡量維度，從而真正實現業務價值。此外，統一全球數據標準，在合規前提下進行數據整合，洞察發現和場景化應用，從而看清業務，作為提升運營效率的抓手和戰略制定的基石，同時充分挖掘數據價值，為出海后更精細化的市場細分、產品調整和客戶運營創造可能。
企業出海是一個因地制宜的多維能力構建的過程，營銷服務數字化能力是始終伴隨業務演進的課題，是業務運轉和客戶運營最緊密相關的能力支撐。企業出海的營銷服務數字化建設是一個持續性的課題，我們建議在企業出海的業務過程中，需要根據宏觀環境、市場變化、技術迭代、戰略調整而不斷調整、更新和進化營銷服務數字化的能力，從而保障對業務的高度配合和支持，以獲得業務成功。
